Bei LEAN gehen Qualität und Quantität Hand in Hand

NEUE ENTWICKLUNGEN

KAEFERs Lean Journey


LEAN ist bei KAEFER nicht nur ein abstraktes Konzept, sondern eine gelebte Arbeitsweise. Mit der wachsenden Anzahl von LEAN-Projekten steigt auch die Qualität der Arbeit und damit das Wachstum, die Entwicklung und die Arbeitszufriedenheit aller im Unternehmen.

Manchmal ist es gut, einen Schritt zurückzutreten, um Fortschritte sehen zu können. Im Fall von KAEFERs Lean Journey sieht es sehr gut aus: 2021 liefen mehr als 600 LEAN-Projekte, die LEAN-Umsatzabdeckung stieg deutlich an und die Zahl der Lean-Leader nahm ebenso zu. Aber es geht nicht nur um die Quantität – wenn es um LEAN geht, ist die Qualität genauso wichtig.

Mit gutem Beispiel vorangehen

Was bedeutet es, die LEAN-Qualität unserer Organisation zu betrachten? „Es geht um die Kultur, die tägliche Arbeit und unseren LEAN-Reifegrad. Bei LEAN gibt es ein Konzept namens ‚Gemba‘,“ erläutert Dr. Alexander Faber, Leiter von Corporate Operations Excellence. „Im Japanischen steht ‚Gemba‘ für den eigentlichen Ort, den Schauplatz eines Ereignisses. Im Geschäftsleben ist dies der Ort, an dem Werte geschaffen werden, z. B. eine Baustelle, eine Industrieanlage oder ein anderer Ort, an dem Dienstleistungen erbracht werden. Das Management wird ermutigt, einen so genannten ‚Gemba Walk‘ zu machen, um den tatsächlichen Prozess zu sehen, die Arbeit zu verstehen, Fragen zu stellen und zu lernen. Auf diese Weise können wir uns ein Bild von der LEAN-Qualität unserer Organisation machen und herausfinden, wo Verbesserungen vorgenommen werden können.“


KAEFER misst regelmäßig den LEAN-Reifegrad unserer Projekte weltweit.

Wir können auch beurteilen, wie LEAN in Projekten praktiziert wird, indem wir unseren LEAN-Reifegrad betrachten. Dieser beginnt als lokale Selbsteinschätzung der Projektverantwortlichen und wird dann von lokalen Managern und Lean Leadern sowie von Global Lean Trainern & Coaches, die außerhalb der lokalen Organisation stehen, validiert. Zu den Kriterien für das Erreichen eines hohen Reifegrads gehört unter anderem die Einhaltung der vier LEAN-Prinzipien:

  • Visuelle Steuerung: Verfolgung von Charts und anderen visuellen Tools, die die tatsächliche Leistung im Vergleich zur geplanten Leistung des Prozesses in einem Lean-Ablauf widerspiegeln
  • Täglicher und wöchentlicher Verantwortlichkeitsprozess: Kurze und strukturierte Besprechungen, bei denen Probleme und Optimierungsmöglichkeiten identifiziert, aktuelle Aktivitäten nachverfolgt und entschieden wird, welche PDCA-Zyklen zu implementieren sind
  • Standardarbeit der Führungskräfte: Legt Aufgaben fest, die von allen relevanten Führungskräften regelmäßig wiederholt werden sollten. Ein Ziel der Standardarbeit ist es, die Sicherheitskultur und kontinuierliche Verbesserung vorzuleben
  • Disziplin: Führungskräfte stellen aktiv das eigene Festhalten an den (geänderten) Prozessen aus den obigen Punkten sicher und verfolgen deren Einhaltung

Dies sind nur einige Möglichkeiten, LEAN zu betrachten. Ein hoher Reifegrad beinhaltet auch die Umsetzung allgemeiner Effizienzsteigerungen in Arbeitsabläufen und Projekten sowie das Bewusstsein und die Bereitschaft zur Umsetzung der LEAN-Prinzipien bei Mitarbeitern und Management. Um zu wissen, wie der Stand der Dinge ist, misst KAEFER regelmäßig den LEAN-Reifegrad unserer Projekte weltweit. In den vergangenen Jahren konnten wir unseren Reifegrad kontinuierlich verbessern. Das Prinzip von LEAN ist jedoch die kontinuierliche Verbesserung, daher wird sich der Wert in Zukunft weiter erhöhen.

LEAN ist Lernen

LEAN ist kein Prozess von Anfang bis Ende. Er ist fortlaufend und beinhaltet ständiges Engagement, Dialog, Selbstbeobachtung, Diskussion und Lernen. KAEFER hat zum Beispiel eine globale LEAN-Site-Management-Best-Practice-Plattform eingerichtet. Dabei handelt es sich um einen SharePoint, auf dem Beispiele für LEAN in der Praxis aus der ganzen Welt gesammelt werden. Es gibt Bilder und Projektbeschreibungen, die zeigen, wie LEAN umgesetzt wurde und wie Werte geschaffen und Verschwendung beseitigt wurden. Diese Beispiele sollen als Anregung und Inspiration für andere dienen und auch als Maßstab für die Beurteilung des eigenen LEAN-Reifegrades herangezogen werden. Dies entspricht nicht nur dem Konzept der kontinuierlichen Verbesserung, sondern auch der Idee, dass LEAN ein kollaborativer Prozess ist, bei dem Menschen voneinander lernen können, um gemeinsam zu wachsen.

Das Wachstum der Menschen ist das Wachstum von KAEFER

KAEFER lässt sich nicht nur von anderen inspirieren und lernt von ihnen, sondern investiert auch viel in sein Lean-Entwicklungsprogramm. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung und der Standardisierung von Prozessen. Die Zielgruppe der laufenden Schulungs- und Coaching-Initiativen sind Linienmanager, Projektmanager, Bauleiter, Vorarbeiter, Meister und Monteuren weltweit. Insgesamt sind es mehr als 25.000 Menschen weltweit. Dieses Lean-Entwicklungsprogramm ist das Herzstück von KAEFERs Lean Journey, das gleichzeitig die Arbeitszufriedenheit und die Leistung steigert.

Teilen Sie diesen Artikel

Artikel, die Sie auch interessieren könnten:

'Starke Bindungen stärken Gemeinschaften'

'Morgen beginnt heute'